“飞翔是件迷人的事情。人们喜欢它正是因为他们能从中享受到乐趣。我们所做的就是把人们想要的乐趣带给他们。”美国捷蓝(JetBlue)航空公司的CEO戴维·尼勒曼(DavidNeeleman)如此描述自己的事业。

　　在发生“9·11”恐怖袭击三年后，美国很多大型航空公司依然难以摆脱经营上的困境，但尼勒曼掌舵的捷蓝航空逆流而上：盈利达到1亿美元、平均满座率达86%、被评为服务素质最好的美国航空公司，如此表现，在美国航空业又创下一个惊人奇迹。

   低价扬名

　　在美国西部各航空公司的票价中，捷蓝的票价比大型航空公司低75%，甚至比素以低价优质著称的西南航空公司还要低。

　　减少各地销售网络的运营成本，才使得捷蓝的票价如此之低。一台电脑、两条电话线、一部对讲机、办公地点为员工的家，这便是捷蓝的销售网点。捷蓝此举，既可很容易地扩大销售网络，又可减少租赁办公室的开支，同时也使员工与顾客的关系更为亲密。

　　灵活运用IT技术也是捷蓝把握成本的关键因素。尼勒曼采取无纸化操作使乘客非常方便地获得机票；运用一体化的预定和统计技术让座位安排更顺畅。这些措施既方便乘客又能节省开支。

　　捷蓝航班并不提供午餐，此项每年可省下1500万美元。顾客们因票价低廉，也不会过多抱怨。同时，捷蓝取消了头等舱，让每个座位都更宽敞更舒适，令乘客受到一视同仁的待遇。节约下的资金被用来安装顾客需要的设备，捷蓝航班上的每个座位都配有卫星电视。捷蓝的低价位策略赢得了顾客，也使得自己声名大振。

　　身先士卒

　　作为捷蓝的CEO，尼勒曼与其他公司的高层管理者一样，事务繁多。但他每周至少抽出数小时，亲自到捷蓝的航班上为乘客服务，他总是面带笑容且从容有礼地为乘客送茶送餐；在航程结束后与乘务员一度收集垃圾和清理机舱。

　　更重要的是，他乐于与机上每一个乘客交谈，听取他们的意见，寻求改进的建议。正是这种亲临第一线的作风，使捷蓝能及时知道顾客的需要，提高服务质量。尼勒曼相信，所有的模式一旦成为形式必将损害效率，他要在与顾客继续不断的接触中及时地瞄准顾客最迫切的需求。

　　有人认为，尼勒曼没有必要花五六个小时在航班上从事客户服务。但他的做法获得了顾客对捷蓝公司的认同，使航空公司与顾客之间得以形成良性的互动关系。

　　个人传奇

　　尼勒曼孩童时代，便在祖父的杂货店里帮忙干活，那段日子里他懂得了服务质量的价值。之后，他回到巴西作了一名摩门教徒传教士，为贫困地区的人们提供援助服务。尼勒曼一直宣称，如没这样的经历，他便不会懂得如何去关心他人，如何去获知人们最渴望得到的服务，那今天也不能在捷蓝航空当上CEO，更不会带领捷蓝在航空业大萧条的环境下杀出一条血路。

　　1984年，他与别人共同创立了一家叫“MorrisAir”的低价机票航空公司。时任总裁的尼勒曼在全行业中，率先引入了电子票务系统和居家订票体系。而这些措施正是以后捷蓝成功的基础。后来尼勒曼把电子票务系统发展成全世界最简便的订票程序，并运用到捷蓝身上，大获成功。